Эффективная система оплаты труда — шаг к успеху вашей фирмы

    Обсуждаем вопросы:
  • Японский салат из дайкона и дыни
  • Япония: курорт Кумамото (Kumamoto)
  • Я — доброволец!
  • Я в домике!
  • Юлия Суворова: «Для восстановления структуры»
Эффективная система оплаты труда — шаг к успеху вашей фирмы Бюджет предприятия зависит от многих факторов. Доходы, расходы, всевозможные издержки, налоги и сборы — все это формирует чистую прибыль организации, и задача каждого предпринимателя, стремящегося к успеху, — довести ее до максимума. Самая простая схема решения данного вопроса выглядит следующим образом: увеличить доходы, оптимизировать издержки. Оптимизировать — значит не просто сократить, а сделать наилучшими для развития бизнеса. Мы поговорим об одной из наиболее важных статей расходов любого предприятия — заработной плате. Разработать по-настоящему оптимальную схему оплаты труда возможно лишь тогда, когда кадровый консультант имеет полное представление о специфике работы на вашем предприятии, о сотрудниках, выполняющих те или иные обязанности. Обдумывая систему заработной платы, нужно ориентироваться на следующие принципиальные положения: заработная плата должна стимулировать сотрудника к работе; размер заработной платы должен быть соразмерен с пользой, которую приносит специалист предприятию, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен его труд в каждый оплачиваемый отрезок времени; форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает и возможности премирования в натуральной форме. Проблема побуждения сотрудников к более производительному и эффективному труду стоит перед каждым руководителем. Но, несмотря на всю важность этого вопроса, большинство из них внедряют те или иные стандартные методы стимулирования, не заботясь об их адаптации в условиях своего предприятия. Система оплаты труда — одно из наиболее действенных средств побуждения сотрудников к повышению производительности. Согласитесь, что нецелесообразно использовать одинаковые системы оплаты в продуктовом магазине и на промышленном предприятии. Но это слишком утрированный пример. На самом деле система оплаты труда как инструмент стимулирования работников может принципиально отличаться даже в схожих на первый взгляд организациях. Приведем пример. Даны два магазина, один из которых продает мебель (магазин А), другой — обои, покрытия, различные стройматериалы (магазин Б). Казалось бы, перед нами два предприятия, торгующие сходной по целевому назначению продукцией. Действительно, как правило, люди покупают мебель при заселении в новые квартиры, дома или после ремонта. В том и другом магазине в качестве стимулирования используют систему премирования продавцов в форме процента от объема продаж. В первом и втором магазине финансовые обороты примерно одинаковые, однако сделки в магазине А совершают реже (все-таки новую мебель покупает меньшее число людей), нежели в магазине Б. В магазине А численность сотрудников ниже, чем в магазине Б, а требования к их квалификации выше. И это понятно, потому что продавать мебель сложнее, чем менее дорогостоящие стройматериалы. Теперь разберемся, насколько выгодно использовать процентное премирование в магазине А и магазине Б. В мебельном система эффективна, потому что от квалификации продавца, от его умения представить товар во многом зависит количество сделок, заключенных им, а значит, его доход. Так как клиенты в мебельном магазине немногочисленны, конкуренция между сотрудниками высока, что в свою очередь повышает производительность их труда. В результате в магазине А процентное премирование способствует эффективному стимулированию работы продавцов и увеличению объема продаж. В магазине Б ситуация противоположная. Продавцов достаточно много, но никто из них не сидит без дела и не ждет клиентов, так как посещаемость магазина высокая — спрос на стройматериалы стабильный. От продавца не требуют исполнения роли консультанта, ему достаточно упаковать (в случае необходимости) и отпустить нужный покупателю товар. Поэтому, проводя одно и то же время за прилавком, два продавца продают примерно одинаковое количество товара. Даже если их премировать, вряд ли у того или другого продавца увеличится объем продаж. Другими словами, за счет процентного премирования вам, скорее всего, не удастся поднять производительность труда в магазине Б. Значит, лучше установить стабильную ставку заработной платы, зависящую от отработанного времени. На этом простом примере, который мы сознательно не стали усложнять различного рода тонкостями и математическими расчетами, видно, как нелегко правильно выбрать нужную систему оплаты труда. Наиболее распространенные системы оплаты труда — временная (почасовая, понедельная и т. д.), сдельная, комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда), в форме процентов от принесенной работодателю прибыли, в зависимости от эталона, в форме стабильного оклада без учета количества сделанной работы и отработанного времени. Каждая из этих систем имеет свои достоинства и недостатки. Однако нельзя сказать, что сдельная оплата труда лучше, нежели почасовая, или наоборот. Все связано с конкретной ситуацией, в которой должен разобраться кадровый консультант и предложить наиболее выгодный вариант. Выше мы описали эффективность и неэффективность использования процентной системы оплаты труда. Но мы говорили о премировании в форме процентов, подразумевая, что продавцы получают должностные оклады. Это была комбинированная оплата труда. Теперь еще раз обратимся к процентной оплате труда, однако уже в другой ситуации, когда речь идет только о процентах от объема продаж (заключенных сделок). Как правило, такую заработную плату получают агенты (торговые, страховые и т. д.). Большинство работодателей думает, что подобная форма оплаты для данной категории сотрудников наиболее эффективна. Казалось бы, что может быть проще и удобнее: сколько продал, столько и получил, все по честному и все довольны. На самом деле это далеко не так. Допустим, вы набрали агентов для реализации своей продукции (товаров, услуг). Уверены ли вы в том, что ваши работники настоящие профессионалы? Дело в том, что сегодня найти по-настоящему хорошего агента очень сложно, более того, вряд ли такой специалист согласится работать только за проценты, он будет требовать определенного оклада. Ну и что, скажете вы, даже если мои агенты не так хорошо умеют продавать продукцию, то что я теряю? Ведь я не плачу им оклад, а их зарплата зависит только от принесенной мне прибыли. Что ж, это весьма распространенное заблуждение. Ведь в случае слишком долгой и безуспешной реализации продукции вашими агентами вы потеряете время, которое, как известно, стоит денег. А конкуренты за этот период смогут перехватить рынок сбыта за счет более эффективных систем продаж. К тому же, работая непродуктивно, агенты будут пользоваться ресурсами офиса: телефоном, оргтехникой и прочим, что принесет лишь ущерб вашей организации. В данной ситуации проблему частично можно решить, изменив систему оплаты труда. Например, если агент работает нерезультативно, то его процент в течение, например, месяца постепенно снижается. Допустим, он ничего не продает за первую неделю, тогда на следующей неделе за совершенную сделку агент получит не двадцать процентов, а только пятнадцать. А если и последующая неделя пройдет безрезультатно, то на третьей неделе работы за удачную продажу он получит десять процентов и т. д. Ну а если за весь месяц сотрудник ничего не продаст, то будет уволен. Таким образом, стимулирующим фактором будет не повышение оплаты в случае удачи, а снижение таковой вследствие неудачи. Весьма эффективна система оплаты труда в зависимости от эталона. Эталон — это тот предположительный результат работы, на который должен ориентироваться работник. Кроме того, исходя из него, рассчитывают вознаграждение специалиста. Пример такой оплаты труда может выглядеть следующим образом. Эталон продаж составляет сто единиц в месяц. Фактически продавцом продано девяносто единиц за учетный период. Рассчитываем результативность продавца: 90 х 100 % : 100 = 90 %. При этом можно сделать шкалу оплаты труда прогрессивной. Предположим, существует определенная ставка оплаты труда. Она ориентирована на количество проданных единиц продукции (например, за каждую проданную единицу продавец получает двести рублей) или назначена в зависимости от времени работы (пятьсот рублей за восемь часов работы). При использовании системы эталона схема оплаты труда принимает следующий вид: при результативности от десяти процентов до сорока ставку оплаты труда уменьшают на пятьдесят процентов. То есть, продав из ста запланированных единиц продукции только тридцать восемь, продавец получит не 7600 руб. (38 единиц х 200 руб./ед.), а только 3800 (38 единиц х (200 руб./ед. — 50 %)). Другими словами, при низкой результативности труда сотрудник получает за каждую проданную единицу товара в два раза меньше, нежели при высокой. С повышением эффективности работы сотрудника ставка будет процентно уменьшаться. Так, при продуктивности работы от 90 до 100 % ставка оплаты не станет снижаться. А если специалист сможет перевыполнить план, и его результативность превысит сто процентов, то ставку оплаты можно увеличить, например, на двадцать процентов, и платить ему за каждую проданную единицу не 200, а 240 руб. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма сложно определить этот самый эталон эффективности работника. Здесь необходимо очень внимательно и тщательно спланировать тот оптимальный итог, на который вы будете ориентировать сотрудника. Тут, кстати говоря, вам помогут кадровые консультанты. Изучив статистику деятельности вашей фирмы, они рассчитают тот эталонный уровень, что станет основой системы оплаты труда. Подводя итог вышесказанному, еще раз обратим ваше внимание на то, что плохих или хороших систем оплаты труда не существует, как нет и идеальной системы, полностью удовлетворяющей и работодателя, и работника. Однако на каждом конкретном предприятии можно разработать наилучшую схему начисления заработной платы. Это, с одной стороны, существенно снизит ваши издержки на оплату труда, а с другой — повысит эффективность работы ваших сотрудников. В заключение хочется дать совет. Не стоит бездумно перенимать те или иные способы оплаты труда у ваших конкурентов или партнеров. Учтите, как не бывает абсолютно одинаковых людей, так не бывает и двух идентичных организаций. У каждой есть свои особенности и отличия от других, учитывая их и нужно разрабатывать систему оплаты труда. Лучшее решение в данной ситуации — обратиться к профессиональным кадровым консультантам. Они помогут вам решить эту проблему. Тема: , Материалы по теме

Полезно для мамуси